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S公司出口转内销遭遇“滑铁卢”

S公司是一家服装外贸公司,拥有自己的生产工厂和流水线,每年外单销售额在 8000万元左右。通常情况下, S公司首先从外商手里拿到订单,随后派专人跟单组织生产,最后是按时交货。公司设有两个部门,分别是市场部和财务部。作为一家外贸企业, S公司的生产营销有如下特点:

●商品技术设计方面,完全由外商提供, S公司只需依葫芦画瓢,定时定量生产;

●产品质量方面,根据国际贸易规则和各国商品检查制度,外商会组织专人负责验货和审核质量;

●资金方面,外商提前缴预付款,其他资金存入指定银行,换取信用证,当服装到岸后, S公司可凭信用证到指定银行兑换资金;

●保险方面,配套的外贸服务保险行业很成熟,有专业的保险公司支持和服务;

●订单方面,由于 S公司是按订单生产,不存在滞销问题。同时,因为国际贸易的交易量都比较大, S公司制定了最低起订量,发货也是大批量的整货柜运作。

虽然做外贸比较简单,风险都由外商承担,在订单旺季时利润也很大,但由于公司效益完全取决于外商订单,淡季时很容易陷入危机。因此, S公司决定调整战略,由外销转内销。 S公司为此做了一系列调整:一方面,在保留原有的市场部和财务部之外,成立开发部、行政部和客服部等 3个新部门。另一方面,从国内其它服装企业高薪挖来一批职业经理人操盘,并在全国大规模招商。不料, S公司的转型运作很快遭遇了“滑铁卢”。

首先,市场部主动出去找别人推销自己的产品,但因为服装款式、价格等各方面都不出众,得到的多是散乱的小量订单,市场销量很不理想。即便推出打折等促销手段, S公司在各地市场损失依然惨重,产品库存达到 4000多万元。

其次,为了建立分销渠道, S公司在全国设立 23个办事处,每个办事处的成本约为八十万元。为了创建自己的品牌, S公司找明星代言,再加上其他的广告费用,公司的广告成本超过 3000万元,再加上新产品的研发设计费用投入,前期做外贸积累的资金所剩无几。

最后,国内市场有很多商业潜规则,例如进入零售商店面销售需要占进货额 5%的进场费;还有账期, S公司须先垫付成本生产,订购商在交货若干天后方才付款,结果往往合同签了、货发了,对方却赖账或者退货,出现许多三角债,这部分损失累计已达 500万元。

由于缺乏流动资金, S公司的生产经营受到了严重的影响。